Członek zarządu wielkiego banku we wschodnich Stanach Zjednoczonych rozpoczyna spotkanie uderzeniem w dzwon. Nie jest to początek formalnej medytacji, przypomina jednak uczestnikom o byciu świadomym i przytomnym podczas spotkania - o uważnym słuchaniu, nie przerywaniu, o uczciwym i nie agresywnym wypowiadaniu swoich racji.

Ten rodzaj praktyki uważności nie jest opisywany jako "buddyjski" ani nawet "religijny". Jej celem jest raczej skoncentrowanie grupy na zadaniu; jest to część większego projektu, mającego na celu wyeliminowanie atmosfery konfliktu, która niesie ze sobą element ryzyka. "Moim zadaniem jest" mówi Michael Pergola, członek zarządu banku "sprawienie, żeby ludzie myśleli razem i byli siebie świadomi, przez co zmniejsza się ryzyko konfliktu". Nie mówi ani słowa o maksymalizowaniu dochodów. Oczywiście Pergola jest w stanie dowieść sensowności swojego projektu, ponieważ jego namacalnym celem jest polepszenie sposobu rozwiązywania konfliktów, co ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie i rentowność banku, czego dowiodły ostatnie dwa lata, czas, który upłynął od zainicjowania projektu. Co więcej od tamtej pory między ludźmi pojawiło się też wiele życzliwości i zrozumienia.

Zadaniem buddysty, a właściwie każdego, kto wykonuje jakąś duchową praktykę, jest wplecenie jej do środowiska często obcego, jeśli nie wrogiego, wszelkiej duchowości. Praca - związane z nią stres, brak czasu, wymagania, współzawodnictwo i konflikty - mogą sprawić, że zostawiamy swoją praktykę przed drzwiami firmy. Jednak praca może być również sytuacją, w której odkrywamy głębię buddyzmu - poprzez sposób w jaki przeprowadzamy narady, idziemy korytarzem skserować parę kartek papieru, widzimy wpływ naszej pracy na świat lub też widzimy jak bardzo oddala nas od naszej praktyki. "Tak naprawdę nie ma żadnej różnicy pomiędzy siedzeniem na poduszce medytacyjnej, a praktykowaniem w pracy" mówi Norman Fischer, nauczyciel Zen, były opat ośrodka Zen w San Francisco. Współorganizuje on kursy dla ludzi biznesu "Company Time" w ośrodku Zen Green Gulch Farm w Marin County. "Jeśli ludzie chcą praktykować i równocześnie muszą pracować, to generalnie nie mają innego wyboru, jak zająć się tym rodzajem medytacji, który zamienia pracę w ich praktykę. Nie ma innej drogi."

Buddyści z którymi rozmawiałem pisząc ten artykuł potwierdzają to. Ich praktyką był sposób, w jaki stworzyli swoje firmy, podchodzili do konfliktów, wchodzili lub nie w układy partnerskie, inwestowali pieniądze, reklamowali się, sprzedawali swoje produkty i wykonywali codzienne obowiązki. Nie mają jednak złudzeń że żyją w idealnym świecie; efekty nie zawsze odpowiadają oczekiwaniom i trzeba iść na kompromis. Wielu z nich pochodzi z pokolenia lat 60 i 70-tych, kiedy to słowo "biznes" - zwłaszcza w połączeniu z przymiotnikiem "wielki" - niosło ze sobą negatywne konotacje. Są całkowicie świadomi faktu, że biznes może wykorzystywać ludzi, być niesprawiedliwy i niszczyć planetę albo, że często nagradza egoistyczną agresywność kłócącą się z duchową praktyką.

Niektórzy z nich jednak postrzegają biznes jako nic innego jak "związki między ludźmi". Inni opowiadali, jak miejsce pracy może wesprzeć praktykę ucząc utrzymywania uważności w wydarzającym się wokół chaosie. Wdrażanie buddyjskiej praktyki w pracę nie oznaczało zatrudniania się na stanowisku figurującym na liście "dobrego życia", ponieważ żadna taka lista nie istnieje. W XXI wieku lepiej powiedzieć raczej "przytomne życie" - bycie świadomym tego, co robi dana firma i jakie działania należy podjąć w danym środowisku.

Od 1979 roku, w chwili założenia firmy White Wave produkującej przetwory sojowe Steve Demos widział w niej możliwość zdobycia środków utrzymania w uczciwy sposób. Rozumiał to bardzo prosto, jako "nie szkodzenie". W latach siedemdziesiątych spędził trzy lata w Indiach, gdzie badał różne duchowe tradycje, z których największe wrażenie wywarły na nim warsztaty S.N. Goenka dotyczące medytacji wglądu (vipassana). Po powrocie zainspirował go pomysł, który zaświtał mu w głowie podczas sześciotygodniowego odosobnienia w Kalifornii.

"Prawdopodobnie powinienem był robić tam coś zupełnie innego" opowiada "ale ja myślałem o soi." O pełnowartościowym źródle białka, które mogłoby stać się odpowiedzią na niedożywienie, które widział w Indiach. Pokrótce odpowiadało to jego zrozumieniu pełnej znaczenia pracy.

Mieszkał wtedy w Boulder, Kolorado. Od sąsiada pożyczył 500$ i zaczął produkować tofu. Wkrótce dołączyła do niego Pat Calhoun - przyjaciółka z podróży do Indii, która również praktykowała buddyzm Małej Drogi (Therewada). "Byłam wówczas kelnerką" opowiada " i nie pasowało mi sprzedawanie ludziom alkoholu. Chciałam dawać światu coś, co zmieni go na lepsze, a nie na gorsze." Dzisiaj jest kierownikiem finansowym na poziomie zarządu, lub jak przeczytać można na jej plakietce, vice dyrektorem rezerw finansowych. Zaopatrywali sklepy ze zdrową żywnością, prowadzili sklepik i na przestrzeni lat wypuścili na rynek wiele inkarnacji soi. Dwa razy otarli się o bankructwo i nie zaczęli się rozwijać, dopóki nie zajęli się w 1996 roku produkcją "jedwabnej" odmiany mleczka sojowego. Sprzedaż wzrosła z 10 milionów dolarów w 1998 do 80 milionów w roku 2000. Obecnie są największym producentem wyrobów sojowych w Stanach Zjednoczonych.

Magazyn Fortune and Forbes poświęcił Demosowi, 53, parę artykułów, jednak jego zdaniem nie odzwierciedlają one tego, co jest najważniejszym aspektem jego firmy: jej filozofii. Demos mówi o tym tak "Sprzedajemy tylko takie rzeczy, które są dobre dla mnie, dla ciebie i dla każdego, kto ich dotknie." Co ważne, te idee nie są zawarte w żadnym firmowym elementarzu, nie zostały skodyfikowane w zestaw reguł i narzucone pracownikom jako obowiązujący żargon. Demos próbuje raczej wprowadzić je w życie poprzez decyzje i działania, jakie podejmuje firma. Jeżeli działania nie zawsze są do końca z nimi zgodne, jest to też część tego procesu. Calhoun mówi o tym tak "Nie jesteśmy misjonarzami, nie jesteśmy w tym zbyt dobrzy. Jedyną rzeczą, którą mogę jednak zrobić jest samoobserwacja, widzenie sposobu w jaki działam i tego, jaka kieruje mną motywacja."

Mimo wszystko Demos postawił sobie pewne etyczne granice. Nie bierze pieniędzy na inwestycje od firm związanych z przemysłem mięsnym, alkoholowym, tytoniowym lub zbrojeniowym. "Na spotkaniach pierwszą rzeczą, o którą pytam jest 'Skąd macie pieniądze' Nawet jeśli minęły trzy pokolenia, jeżeli pochodzą ze złego źródła, nie biorę ich." Nazywa siebie jednak pragmatykiem, człowiekiem który musi zgadzać się na kompromisy, aby firma mogła funkcjonować. Chociaż nigdy nie musiał jeszcze tego robić, mówi: "Mógłbym zwolnić z pracy ludzi, lub siebie samego, jeżeli byłoby to konieczne dla przetrwania firmy i wartości, jakie ona reprezentuje."

Jego celem jest rozrost firmy, ale bez utraty jej pierwotnych ideałów. "Biznes nie może stać się zbyt duży, jeżeli bazuje na właściwych zasadach" - mówi. Krótko mówiąc, dla Demosa większy wcale nie oznacza zły.

Marc Lesser przyznaje, że był idealistą, kiedy opuszczał Tassajara, wspólnotę Zen w górach Carmel Valley w Kaliforni, żeby w 1983 roku wejść w świat biznesu. Nie doceniał tego, w jaki sposób prowadzenie firmy wystawi na próbę jego zaangażowanie w buddyjską praktykę, jak było to w przypadku niedawnego kryzysu, który niemal zmusił go do zamknięcia firmy po dwunastu latach obecności na rynku.

Kiedy wstępował w świat rządzony zasadami ekonomii od 25 lat był już członkiem ośrodka Zen w San Francisco, gdzie zajmował się sprawami administracyjnymi, był również dyrektorem Tassajara. Teraz chciał założyć firmę, która byłaby odzwierciedleniem jego praktyki. Już wtedy na wiele sposobów udało mu się nawiązać związek pomiędzy światem pracy, a praktyką. Podczas lat, kiedy zarządzał Tassajarą zwykle wstawał przed świtem, medytował przez trzy godziny, następnie zdejmował szaty i zaczynał pracę w biurze. "Granica pomiędzy praktyką medytacji, a praktyką biznesu wydawała się zacierać" - mówi.

Po opuszczeniu Tassajary dokończył studia przerwane przystąpieniem do ośrodka Zen i zdobył tytuł magistra Zarządzania i Administracji. Po powrocie do San Francisco zatrudnił się tymczasowo w firmie zajmującej się papierem z recyklingu, aby w 1989 roku założyć własną firmę. Chciał połączyć swoją znajomość branży papierniczej, zwłaszcza papieru z recyklingu, na który spodziewał się dużego popytu, z duchową treścią. Wraz z przyjaciółmi z ośrodka Zen opracowali widokówki, kalendarze i inne produkty odzwierciedlające "duchowy styl życia" jaki promowała firma. Nazwał ją Brush Dance. "Taniec Pędzelka" rozrosła się z domowego katalogu wysyłkowego, do rozmiarów hurtowni. Kiedy jednak w późnych latach dziewięćdziesiątych pojawiła się internetowa gorączka, Lesser miał już inną wizję. Chciał przekształcić Brush Dance w portal internetowy, na którym ludzie mogliby kupować produkty o duchowej treści. Ponieważ stworzył już w tej niszy biznes, dalszy rozwój i wzrost dochodów wydawały się logiczne. Myśleli tak również inwestorzy. W marcu 2000 roku dobił do kilkunastu milionów dolarów, podwoił ilość pracowników i zatrudnił profesjonalnego menadżera (CEO). W miesiąc później notowania elektronicznej giełdy papierów wartościowych NASDAQ osiągnęły szczyt i rozpoczął się długi proces spadku wartości. Inwestorzy szybko przestali się interesować projektami internetowymi, a Lesser rozpaczliwie próbował przeformułować swoją wizję firmy. "Nie wiedziałem, czy będziemy w stanie przezwyciężyć wszystkie trudności i problemy, jakie sprowadziło na nas przestawienie się na strategię internetową, czy uda nam się powrócić do hurtowego modelu? Mieliśmy wiele przeszkód do przezwyciężenia." - mówi.

W lutym 2001, przy praktycznie całkowicie wyczerpanych zasobach inwestycyjnych, Lesser zredukował zatrudnienie z dwudziestu czterech osób do dwunastu. "Był to szok i bardzo bolesne doświadczenie, polało się wiele łez, nie było się jednak czemu dziwić. Było to konieczne, musieliśmy ograniczyć wydatki, ponieważ inaczej firma by nie przetrwała." Lesser był bardzo zestresowany. Zastanawiał się, czy firma przetrwa. Zastanawiał się też, czy w dalszym ciągu jest to owe duchowe wyzwanie, na które się porwał. "Czy naprawdę to chce robić? Czy to jest rozwój?" pytał się siebie samego.

W środku tego wszystkiego spotkał Normana Fischera, byłego opata ośrodka Zen i zwierzył mu się ze swoich problemów. Fischer odpowiedział, "Cóż, oczywiście, że czynniki zewnętrzne wpływają na umysł." Lesser mówi: "Wtedy uświadomiłem sobie, że jakaś część mnie chciałaby być gdzieś, gdzie mój umysł nie byłby pod wpływem tych sytuacji. A przecież nie po to praktykowałem, żebym musiał w dalszym ciągu przed czymkolwiek uciekać. Znajdowałem się w trudnej sytuacji i nie było sposobu, żeby ją "obejść." Praktyka wcale nie ułatwiała mi życia, ponieważ jej celem nie jest zamienienie nieprzyjemnych warunków na przyjemne. Praktyka to postrzeganie rzeczy takimi, jakimi są." Kiedy minął najgorszy okres i skończył z internetową strategią, musiał walczyć dalej o przetrwanie firmy. Udało mu się uzyskać wsparcie od kredytodawców i dostawców, a inwestorzy dali mu pieniądze na przywrócenie do życia podupadłego handlu hurtowego. Mówi, że najważniejsze były tu uczciwość, otwartość i spójność - pokazanie im tego, co tu się naprawdę dzieje.

Firma znowu wzrasta w pierwotnej formie jako hurtowy wydawca, a Lesser mówi, że wiele się nauczył z całego procesu. "Świat biznesu wydaje się być tak odległy od duchowej praktyki jak to tylko możliwe" mówi. "Myślę jednak, że istnieje wiele ogromnych podobieństw."

Bogactwo i władza wydają się być dwiema częstymi atrybutami biznesmenów. Jim Rosen, praktykujący buddyzm tybetański od dwudziestu pięciu lat, a zarazem prezes firmy internetowej Netegrity w Waltham, Massachusets, tak wypowiada się o uroku posiadania: "Bogactwo może okazać się pułapką. Nie sprawia, że stajesz się szczęśliwy. Sprowadza za to swoje własne problemy." Fischer mówi, że pieniądze i odpowiedzialność idą ze sobą w parze: im więcej masz pieniędzy, tym więcej musisz myśleć o tym, jak je wykorzystujesz. "To jest ciężka praktyka, bardzo trudna" - mówi. "Bycie mnichem jest o wiele prostsze."

Wayne Silby, założyciel Calver Group, największej w USA rodziny społecznie zorientowanych funduszy wzajemnych, nie jest mnichem. Podejrzliwie podszedł do tego pytania podczas naszego wywiadu. "Nie jestem żadnym odjechanym buddystą" powiedział. Okazało się, że Silby jest raczej sympatykiem, niż praktykującym. Przez wiele lat utrzymywał kontakt z różnymi buddyjskimi organizacjami. Medytuje okazjonalnie w swoim zbiorniku na wodę. Mówi, że tam wpadły mu do głowy najlepsze pomysły na biznes, kiedy tylko cichł gwar myśli. Z powodu swojej pozycji i zainteresowań wiele myślał o pieniądzach i o tym, co powinno się z nimi robić, kiedy się je ma.

Silby zawsze był "na swoim", nigdy nie był u nikogo zatrudniony. W wieku dwudziestu paru lat wszedł z kolegą na powstający wówczas rynek funduszy pieniężnych. Wkrótce potem zarządzali ponad miliardem dolarów, kolejny zastrzyk otrzymali gdy zmieniły się stopy oprocentowania, a rynek funduszy w latach siedemdziesiątych stał się popularny. W 1979 roku, po wzięciu udziału w konferencji na temat "pożytecznego życia", zaczął zastanawiać się nad tym, co robi. "Uświadomiłem sobie, że życie to coś więcej niż punkty podstawowe" - mówi (punkt podstawowy - basis point - to jedna setna procenta, ma jednak znaczenie, jeśli obraca się miliardami dolarów).

Po owej konferencji w Vermont, zaczął myśleć o odpowiedzialnym społecznie funduszu inwestycyjnym. "Bazowałby na wyznawanych przez nas wartościach, wspieralibyśmy firmy i projekty im odpowiadające." Chociaż dzisiaj wiele funduszy wzajemnych prowadzi socjalne inwestycje, to kiedy w latach osiemdziesiątych Silby zaczął mówić o swoim pomyśle, to jak mówi "Ludzie patrzyli na mnie jakbym był po jakiś dragach."

Musiał zmierzyć się z oporem w swojej własnej firmie - zarząd działał na zasadzie zbliżonej do konsensusu i wetował jego najbardziej dziwaczne projekty. "Wiedziałem jednak, że to jest to co naprawdę chcę robić i oświadczyłem swojemu partnerowi, że się naprawdę wścieknę jeśli tego nie zrealizuje." - mówi Silby. W małej grupie przeprowadzali burzę mózgów, debatując nad jakimś projektem nigdy nie mieli jednak w planie stworzenia kolejnej wielkiej firmy. "Wyglądało to tak, jakby coś takiego po prostu powinno było zostać zrobione" - mówi. "Mieliśmy już 1 miliard dolarów w aktywach, dlaczego więc nie moglibyśmy pozwolić sobie na to, żeby nasze pieniądze pracowały w sposób zgodny z tym, jak chcemy żyć?"

Kiedy w 1982 roku założony został fundusz Calvert Social Investment Found, prasa mówił już o tym od dawna. Calvert wyszukuje atrakcyjne finansowo firmy i przygląda im się pod kątem ich wpływu na społeczeństwo, środowisko naturalne, ich stosunek do praw człowieka, bezpieczeństwo produktów itd. Fundusz inwestuje małe sumy w społeczeństwo poprzez niskodochodowe pożyczki budowlane, pożyczki na rozwój społeczności lokalnych i mikro-przedsiębiorstw. Calvert wspiera też młode firmy. W sumie fundusz obraca 7 miliardami dolarów od inwestorów.

"Myślę o pieniądzach jako o naszych obietnicach, o ich integralności" - mówi Silby. "Jeśli masz pieniądze to jako powiernik jesteś nimi zobowiązany wobec społeczeństwa". Na tym poziomie uważam, że inwestycje i oszczędności są ważniejsze od konsumpcji. Inwestycja może pozwolić firmie na wzrost i stworzenie nowych miejsc pracy i warunków do życia dla ludzi. Jeśli chodzi o konsumpcję to "mam problem z ludźmi, którzy budują sobie wielkie domy których używają tylko raz w roku." Inwestowanie w społeczeństwo staje się sposobem na "wzięcie na siebie odpowiedzialności za swoje pieniądze i sposób, w jaki stwarzasz świat w którym żyjemy" - mówi. Całkowicie zgadza się to z poglądem Fischera o nierozdzielności pieniędzy i odpowiedzialności.

Nie każdy może stworzyć lub pracować w fabryce soi właściciela o szlachetnych ideałach, firmie produkującej widokówki z duchowymi pozdrowieniami, odpowiedzialnym społecznie funduszu wzajemnym lub którejś z innych firm próbujących świadomie zarabiać na swoje utrzymanie. Nie każdy również zostanie pracownikiem socjalnym, wolontariuszem w obozie dla uchodźców czy mnichem. Lewis Richmond, były mnich Zen i właściciel małej firmy zajmującej się oprogramowaniem komputerowym, Forerunner Systems Inc. w Mill Valley w Kalifornii, twierdzi, że wcale nie musimy tego robić. W zasadzie większość ludzi - zwłaszcza ci o niższym, formalnym wykształceniu i bez wielu możliwości wyboru - będzie musiało podjąć pracę w firmach nie posiadających "oświeconego" poglądu.

Mając to na uwadze, Richmond w swojej książce "Work as a Spiritual Practice" (Praca jako duchowa praktyka) opisał jak praktyka może zostać przeniesiona do normalnego dnia w pracy: jak być świadomym nawet jeśli nie jesteś w stanie całkowicie kontrolować swojej uwagi i czasu. Richmond uważa, że można praktykować w każdej sytuacji. Uważa wręcz, że nie chodzi o prowadzenie żadnego przesadnie "oświeconego biznesu", a po prostu o sposób w jaki traktuje się swoich pracowników, dobija interesów z partnerami i spędza dzień w pracy.

Richmond jest zdania, że "dobre życie" za bardzo miesza się z chrześcijańskim poczuciem "dobra" i "zła", pytania w stylu - Jaką pracę powinienem wykonywać? Jakiej powinienem unikać? - nie odzwierciedlają tego, o co pierwotnie chodziło w idei prowadzenia "świadomego i przytomnego życia." "Nawet jeśli twoja firma operuje w etycznie przyjętych granicach, to i tak zawsze kogoś ranimy" mówi. "To jest dylemat." Jak mówi Fischer "Samo bycie żywym człowiekiem sprawia istotom cierpienie, więc jedyne co możemy zrobić to ograniczyć zadawane przez nas cierpienie do minimum."

Przyjaciel Richmonda był buddystą Wielkiej Drogi (Mahajana) i policjantem - miał problem z faktem, że nosi przy sobie broń. "Ale czy na pewno byłoby lepiej gdyby zmienił zawód? Na pewno lepiej jest, żeby to on przytomnie wchodził w konfrontacje z przestępcami niż ktoś inny. Jest to na pewno trudna i wspaniała praca" - mówi Richmond.

Praktyka nie jest więc sprawą szukania "właściwych" miejsc pracy, "dobrych" karier - jest po prostu wykonywaniem swojej pracy, jakakolwiek by ona nie była. "Wszyscy musimy radzić sobie z sytuacjami, w których się znajdujemy" mówi Richmond. "A gdyby nasze ideały nie były tak publiczne, wynikałyby za to z naszego wnętrza, nie pozostałyby tylko w sferze idei. Stałyby się naszą rzeczywistością."